Hoshin Kanri là một công cụ quản lý chiến lược được sử dụng để kết nối các mục tiêu của toàn công ty với công việc hàng ngày của các nhân viên. Công cụ này giúp các CEO trả lời câu hỏi hóc búa sau:
"Làm thế nào để mọi người trong doanh nghiệp luôn biết phải làm gì và những việc họ làm đều đóng góp trực tiếpvào mục tiêu chung của tổ chức?"
Để dễ hình dung, phương pháp Hoshin Kanri có thể được so sánh như việc chơi trò nối các điểm rời rạc trên trang giấy thành một bức tranh lớn. Phương pháp này giúp mọi người kết nối công việc hàng ngày của họ với mục tiêu chiến lược của công ty để nhìn thấy được bức tranh tổng thể, thấy được việc mình làm mỗi ngày đang giúp ích gì cho mụctiêu lớn của tổ chức.
Trong tiếng Nhật, “Hoshin Kanri” có thể được hiểu là "Quản lý định hướng chiến lược của doanh nghiệp" Hay “Quản lý được các chính sách chiến lược của doanh nghiệp.”
Mục tiêu của Hoshin Kanri là điều phối mọi người trong công ty hướng tới cùng một mục tiêu vào cùng một thời điểm. Để làm được điều này, Hoshin Kanri sử dụng một quy trình giao tiếp và phản hồi liên tục giữa quản lý và nhân viên gọi là Hoshin Kanri Catchball. Dưới đây là cách quy trình này hoạt động:
1. Đặt mục tiêu cấp cao: Ban lãnh đạo đặt ra mục tiêu và chiến lược chung cho công ty.
2. Phân chia mục tiêu: Mục tiêu chung được chia thành các mục tiêu nhỏ hơn và cụ thể hơn cho từng bộ phận và cá nhân trong tổ chức.
3. Catchball (truyền bóng): Cấp quản lý trao đổi thông tin và ý kiến với nhân viên, lắng nghe đề xuất và phản hồi của họ. Quá trình này tiếp tục lặp lại cho đến khi đạt được sự đồng thuận và cam kết với mục tiêu.
4. Thực hiện và đánh giá: Các nhân viên thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu và đánh giá kết quả. Quá trình Catchball tiếp tục trong suốt quá trình thực hiện, để điều chỉnh và cải tiến nếu cần.
Thông qua quá trình Hoshin Kanri Catchball, mọi người trong tổ chức có cơ hội tham gia, chia sẻ ý kiến và cải tiến liên tục để đảm bảo rằng tất cả đều hướng tới cùng một mục tiêu chung.
Hoshin Kanri là một phương pháp hiệu quả để áp dụng khi triển khai chiến lược toàn công ty hoặc thống nhất nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung cao nhất. Tuy nhiên, quá trình này đòi hỏi nhiều thời gian để lập kế hoạch và thực hiện. Nếu bạn đang tìm cách đơn giản hóa việc thống nhất ưu tiên chiến lược, bạn có thể bắt đầu với một kế hoạch chiến lược đơn giản hơn.
Dù bạn lập kế hoạch chiến lược theo cách thông thường hay theo phương pháp Hoshin Kanri thì mấu chốt quan trọng nhất là đảm bảo mọi thành viên trong team hiểu được bối cảnh chung, rõ ràng về mục tiêu và có sự gắn kết đủ để họ có thể cùng làm việc với nhau, cùng tạo ra được kết quả tốt. Điều này đảm bảo mọi người hiểu rõ mục tiêu và đóng góp của mình trong việc thực hiện chiến lược chung.
Ma trận Hoshin Kanri, còn được gọi là ma trận X-matrix, là một công cụ quan trọng trong phương pháp Hoshin Kanri để định hình, lập kế hoạch và theo dõi chiến lược tổ chức.
Ma trận Hoshin Kanri được thiết kế để sử dụng như một chiếc la bàn của tổ chức.
- Phía Nam: Mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức.
- Phía Tây: Mục tiêu hàng năm.
- Phía Bắc: Các sáng kiến cải tiến.
- Phía Đông: Các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức (OKR/KPI)
- Góc xa phía Đông: Tài nguyên cần thiết để đạt được các mục tiêu và thực thi các sáng kiến cải tiến.
Đọc ma trận Hoshin Kanri bắt đầu từ trên xuống dưới và từ trái sang phải. Các yếu tố chiến lược được trình bày trong ma trận Hoshin Kanri giúp bạn dễ dàng định vị và hiểu được sự tương quan giữa chúng.
Đọc ma trận Hoshin Kanri có thể được thực hiện theo các bước sau:
1. Xác định các mục tiêu chiến lược: Trên hàng ngang của ma trận, liệt kê các mục tiêu chiến lược mà tổ chức muốn đạt được. Các mục tiêu này phải phù hợp với chiến lược tổ chức và được xác định rõ ràng và đo lường được.
2. Xác định các dự án/phương pháp thực hiện: Trên cột dọc của ma trận, liệt kê các dự án hoặc phương pháp thực hiện được chọn để đạt được mục tiêu chiến lược. Các dự án hoặc phương pháp này phải liên quan trực tiếp đến mục tiêu chiến lược tương ứng.
3. Đánh giá mức độ ưu tiên: Sử dụng các tiêu chí như tiềm năng tác động, khả năng thực hiện, và sự ưu tiên chiến lược, đánh giá mức độ ưu tiên của từng dự án hoặc phương pháp thực hiện đối với mỗi mục tiêu chiến lược. Thường thì mức độ ưu tiên được đánh giá từ cao đến thấp, ví dụ như sử dụng màu sắc hoặc các ký hiệu để chỉ ra mức độ ưu tiên khác nhau.
4. Đánh giá tiến độ và hiệu quả: Dọc theo từng cột, theo dõi và đánh giá tiến độ và hiệu quả của từng dự án hoặc phương pháp thực hiện. Cập nhật các thông tin về tiến độ, kết quả và các chỉ số đo lường liên quan.
5. Đánh giá và cải tiến: Thực hiện đánh giá định kỳ của ma trận để xem xét kết quả, học hỏi từ quá trình triển khai và điều chỉnh mục tiêu và dự án/phương pháp thực hiện theo cách phù hợp.
Ma trận Hoshin Kanri giúp tổ chức hiểu rõ hơn về việc triển khai chiến lược và tiến độ của từng dự án hoặc phương pháp thực hiện trong việc đạt được mục tiêu chiến lược. Nó cung cấp một cái nhìn tổng quan và giúp quản lý đưa ra quyết định và điều chỉnh cần thiết để đảm bảo sự thành công của chiến lược tổ chức.
Đây là một ví dụ. Trong ma trận Hoshin Kanri trên, chúng ta sẽ bắt đầu ở phần "Strategic Objectives" (Mục tiêu chiến lược) ở dưới cùng. Theo các dấu chấm trên bên trái, chúng ta có thể thấy rằng mục tiêu chiến lược "Become a global company" (Trở thành một công ty toàn cầu) liên kết với mục tiêu hàng năm "Tạo ra tính năng sản phẩm mới phù hợp với thị trường quốc tế." Theo dõi cột đó theo hướng lên góc trên bên trái, chúng ta có thể thấy rằng mục tiêu hàng năm kết nối với hai sáng kiến cải tiến là "Optimize customer success program to tailor to customer needs” (Tối ưu hóa chương trình hỗ trợ khách hàng dựa trên nhu cầu thực của khách hàng) và “Conduct international market research.” (Tiến hành nghiên cứu thị trường quốc tế). Bạn có thể tiếp tục quy trình tương tự này để kết nối các chỉ số hiệu suất (KPI) và tài nguyên, và thấy được cách mọi thứ kết hợp với nhau.
Lên chiến lược bằng phương pháp Hoshin Kanri gồm 7 bước cơ bản, nhưng nếu bạn đã có Kế hoạch chiến lược (strategic plan) thì bạn có thể bỏ qua các bước từ 1 đến 4.
Định rõ sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của tổ chức để kết nối mục tiêu dài hạn với sứ mệnh của công ty.
Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược truyền thống, mục đích của việc làm rõ tầm nhìn tổ chức là để đảm bảo các mục tiêu dài hạn được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh thị trường hoặc bối cảnh nội tại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp Hoshin Kanri đi xa hơn bằng cách giúp hình dung cách công việc cá nhân ảnh hưởng thế nào đến mục tiêu dài hạn của công ty và, theo cách rộng hơn, ảnh hưởng như thế nào đến tầm nhìn tổ chức.
Xác định những mục tiêu chiến lược cần thay đổi để đạt được tầm nhìn đã định nghĩa trước đó.
Có quá nhiều mục tiêu có thể chia tách sự tập trung của đội của bạn, làm cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược trở nên khó khăn hơn, vì thế bạn chỉ cần 3 đến 4 mục tiêu cho 3 đến 5 năm tới. Khi bạn xác định mục tiêu chiến lược của mình, hãy thêm chúng vào ma trận Hoshin Kanri ở phía dưới bên phải của biểu đồ.
Chia mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu hàng năm nhỏ hơn, cụ thể và có thời hạn ngắn hơn.
Hãy đặt từ hai đến mười mục tiêu hàng năm. Và những mục tiêu này nên là những mục tiêu SMART, có nghĩa là cụ thể, có thể đo lường, khả thi, thực tế và có hạn chế thời gian. Để theo dõi tiến độ của đội của bạn đối với những mục tiêu này, bạn cũng nên quyết định một chỉ số thành công kinh doanh chính để sử dụng làm chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho mỗi mục tiêu. Trên ma trận Hoshin Kanri, đây là phần ở phía trái của biểu đồ.
Chia nhỏ mục tiêu hàng năm thành các sáng kiến thực hiện cho từng đội hoặc bộ phận trong tổ chức.
Trong quá trình này, nhân sự của bạn sẽ bắt đầu hiểu công việc cần thiết để đạt được các mục tiêu hàng năm của bạn. Các sáng kiến cải tiến này là phần trên cùng của một ma trận Hoshin Kanri. Mỗi ma trận của mỗi phòng ban/team hoặc từng thành viên có thể hơi khác nhau vì mỗi người đều có trách nhiệm đối với một phần khác nhau của sáng kiến.
Triển khai các chiến lược và sáng kiến để đạt được mục tiêu hàng năm.
Cách chính xác bạn thực hiện các sáng kiến của mình phụ thuộc vào bạn. Một số cách bạn có thể làm điều này là bằng cách sử dụng các chiến lược cải tiến liên tục như mô hình Six Sigma DMAIC, phương pháp Kaizen hoặc chu kỳ PDCA.
Khi kế hoạch bắt đầu được triển khai và kết quả bắt đầu xuất hiện, sẽ có phản hồi từ những người thực thi ngược trở lại tới những người lên chiến lược.
Thực hiện đánh giá hàng tháng để đảm bảo sự liên kết giữa mục tiêu và công việc thực hiện.
Phương pháp Hoshin Kanri làm cho việc này dễ dàng hơn. Khi bạn bắt đầu triển khai các mục tiêu hằng năm ở bước 5, kết quả thực thi sẽ bắt đầu trở lại với những người lên chiến lược. Tạm quên các công việc hằng ngày, hãy nghĩ đến tiến độ của các mục tiêu hằng năm. Điều gì đang diễn ra tốt? Có gì có thể cải thiện?
Một công cụ quản lý dự án có thể làm cho quá trình này dễ dàng hơn. Ví dụ, Asana cho phép bạn tạo và theo dõi mục tiêu trong cùng một nơi với nơi mà team của bạn lưu trữ và theo dõi công việc hàng ngày của họ. Bạn cũng có thể thiết lập nhắc nhở tự động để nhắc nhở team của bạn về việc thực hiện đánh giá hàng tháng.
Xem xét các thành tựu đã đạt được sau 12 tháng và rút ra bài học để cải thiện trong chu kỳ kế hoạch tới.
Trong kỳ đánh giá này, bạn cần xem lại toàn bộ quy trình Hoshin Kanri để xem nó có hoạt động hiệu quả không. Điều gì đã hoạt động? Điều gì cần cải thiện? Từ đó, bạn có thể điều chỉnh và cải tiến quy trình để đạt được kết quả tốt hơn trong tương lai.
Việc sử dụng phản hồi từ tất cả các cấp độ trong tổ chức sẽ giúp bạn hiểu rõ hơn về hiệu quả của chiến lược và quy trình lập kế hoạch của mình. Điều này cho phép bạn điều chỉnh và cải tiến trong suốt quá trình, đảm bảo rằng công ty của bạn tiếp tục tiến xa hơn theo hướng đúng.
Như với mọi phương pháp, Hoshin Kanri cũng có những ưu điểm và hạn chế. Dưới đây là phân tích ưu nhược của phương pháp này để bạn có thể cân nhắc áp dụng cho phù hợp.
1. Ma trận Hoshin Kanri dễ đọc: Mặc dù lúc đầu ma trận Hoshin Kanri có vẻ phức tạp, nhưng khi bạn hiểu cách sử dụng nó, nó trở thành một cách đơn giản và hiệu quả để quản lý trách nhiệm và hiểu cách các sáng kiến liên quan đến mục tiêu tổng quát của công ty.
2. Phân nhỏ chiến lược tổng quan: Hoshin Kanri giúp phân chiến lược tổng quan thành các sáng kiến nhỏ hơn và làm thế nào chúng có thể ảnh hưởng đến mục tiêu tổng quát của công ty. Khi các nhóm thảo luận về chiến lược tổng quan, ma trận Hoshin Kanri giúp dễ dàng xem xét các sáng kiến nhỏ và cách chúng liên quan đến mục tiêu lớn hơn của công ty.
3. Xác định rõ người chịu trách nhiệm: Hoshin Kanri cho phép người quản lý nhanh chóng xác định ai chịu trách nhiệm cho từng sáng kiến, giúp tạo sự chịu trách nhiệm trong việc đạt được các mục tiêu.
1. Giới hạn thông tin: Ma trận Hoshin Kanri chỉ hữu ích khi có ít thông tin. Khi bạn bổ sung nhiều thông tin vào ma trận, mọi thứ sẽ nhanh chóng trở nên rối rắm. Nếu bạn có các phụ thuộc và trách nhiệm phức tạp hơn, Hoshin Kanri có thể không phải là phương pháp tốt nhất. Trong trường hợp đó, bạn có thể sử dụng phương pháp quản lý critical path (CPM) để thể hiện các phụ thuộc chi tiết hơn.
2. Hạn chế số lượng lớp chi tiết: Hoshin Kanri chỉ cho phép giới hạn số lượng lớp chi tiết trong chiến lược. Nếu đội của bạn muốn chia nhỏ mục tiêu và chiến lược thành nhiều hơn bốn lớp, phương pháp Hoshin Kanri sẽ không phù hợp. Trong trường hợp đó, bạn có thể sử dụng phương pháp thác nước (waterfall methodology) để chia dự án thành nhiều phần hơn.
3. Tính tĩnh của ma trận Hoshin Kanri: Nếu có những thay đổi lớn trong chiến lược và trách nhiệm, việc thay đổi ma trận Hoshin Kanri sẽ gặp khó khăn. Nếu bạn dự đoán sẽ có những thay đổi đáng kể trong dự án, phương pháp Agile có thể phù hợp hơn để linh hoạt thích ứng với các thay đổi này.
Mặc dù ma trận Hoshin Kanri là một công cụ hữu ích, nhưng tính tĩnh (static) là một hạn chế lớn của nó. Điều này có nghĩa là ma trận Hoshin Kanri không thể thay đổi hoặc cập nhật dễ dàng khi có những thay đổi trong chiến lược và trách nhiệm. Để thực hiện các kế hoạch chiến lược hiệu quả, cần có khả năng theo dõi và cập nhật các mục tiêu theo thời gian thực. Do đó, đề xuất sử dụng một công cụ quản lý công việc như Asana, để giúp đội nhóm của bạn cùng hướng về một mục tiêu chung và theo dõi tiến độ công việc theo thời gian thực. Khi mọi người hiểu rõ cách công việc của họ đóng góp cho toàn bộ công ty, họ sẽ có động lực mạnh mẽ để đạt được các kết quả có thể đo lường được.